Muutosjohtaminen koettelee johtajaa joskus eniten ylöspäin. Oma johtajasi haluaa vauhtia, toiset tuntuvat kaipaavan selkeyttä ja siinä välissä pitäisi saada aikaan tuloksia. Kalenteriin ei ilmesty lisää tunteja, vaikka tavoitteita tulisi kuinka paljon lisää. Mitä johtajan silloin oikeastaan pitäisi ajatella ja varsinkin uskaltaa tehdä?
Minusta yksi johtajan tärkeimmistä tehtävistä on haastaa rakentavasti omaa johtajaa. Jos kaikki vain nyökkäilevät eikä kukaan kerro, mitä päätösten toteuttaminen arjessa merkitsee ja edellyttää, omistajille ja ylimmälle johdolle voi muodostua varsin erilainen kuva kuin organisaatiossa eletään. Hiljaisuus tulkitaan hyväksynnäksi ja hyväksyntä valmiudeksi. Sitten ihmetellään, miksi muutos ei etene.
Rakentava haastaminen alkaa yhteisen tavoitteen ymmärtämisestä. Mitä muutoksella tavoitellaan ja miksi? Kun tämä on selvää, voit arvioida, tukevatko valittu aikataulu, resurssit ja toimintatavat tavoitteen saavuttamista. Tavoitteen kannattaminen ei vielä tarkoita sitä, että jokainen toteutustapa ja sen osatekijä olisi järkevä.
Pelkkä toteamus henkilöstön väsymisestä saattaa jäädä liian yleiseksi. Sen rinnalle tarvitaan havaintoja: mitkä tehtävät kasaantuvat, missä virheet lisääntyvät, mitä jää tekemättä sekä miten toimimme arjessa. Keskijohdon kokemukset ovat olennaista tietoa muutoksen toteutettavuudesta. Johtajana tehtäväsi on tehdä niiden yhteys toimintaan ja tuloksiin näkyväksi.
Keskustelu muuttuu hyödyllisemmäksi, kun tuot huolen rinnalle vaihtoehtoja. Voisiko toteutusta vaiheistaa? Mistä olisi luovuttava, jos uusi asia nostetaan tärkeimmäksi? Mitä pitää ratkaista ennen seuraavaa askelta? Kaikkeen ei tarvitse olla valmista vastausta. Olennaista on auttaa tekemään tietoisia tasapainoisia valintoja.
Samalla kannattaa tarkastella aikajännettä. Nopeasti toteutettu uudistus voi näyttää onnistumiselta tämän kuukauden raportissa, vaikka sen seuraukset näkyisivät myöhemmin asiakastyössä, laadussa tai henkilöstön sitoutumisessa. Minusta muutoksen onnistumista pitäisi arvioida myös sen perusteella, mitä tapahtuu ensimmäisen tulosraportin jälkeen ja havaintojen seurauksena systemaattisesti iteroiden.
Vastuu keskustelusta kuuluu kuitenkin jokaiselle. Ylimmän johdon pitää sietää perusteltuja eriäviä näkemyksiä ja myös pyytää niitä. Jos kriittisestä havainnosta tai perustellusta kommentista seuraa pääasiana leima hankalana ihmisenä, seuraavalla kerralla havainto, samalta henkilöltä ja muiltakin, saattaa jäädä kertomatta. Päätöksenteon kannalta se on kallis hiljaisuus.
Kun suunta on päätetty, tehtävänä on viedä toteutusta eteenpäin ja kertoa rehellisesti sen vaikutuksista. Sitoutuminen ja kriittinen ajattelu mahtuvat hyvin samaan johtajaan.
Tietääkö oma johtajasi, mitä sinä muutoksen onnistumisesta ja varsinkin sen toteuttamistavoista todella ajattelet? Vai tietääkö hän vain sen, mitä arvelet hänen haluavan kuulla?
2.11.2026 NSC Norilo-tiimi / Jaakko